Entretien avec Jonas Dhaenens, CEO de Combell : « J’ai toujours besoin de nouveaux défis.

Entretien avec Jonas Dhaenens, CEO de Combell : « J’ai toujours besoin de nouveaux défis.

J’ai lu une interview disant qu’à l’âge de onze ans, vous étiez déjà en train de mettre en place des structures d’entreprise. Comment en êtes-vous arrivé là à un si jeune âge ?

C’est vrai. Pour être honnête, je ne sais pas exactement comment je suis arrivé là. Mes parents étaient travailleurs autonomes et j’ai toujours été très intéressé par l’économie et la finance. Je n’étais pas du tout intéressé à jouer à des jeux, je travaillais constamment sur l’avenir. J’étais en fait une adolescente ennuyeuse – avec un objectif clair, cependant.

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Un adolescent ennuyeux qui a beaucoup accompli à la fin.

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Réalisé beaucoup de choses… (hésite) Parfois, je me sens mal à l’aise quand quelqu’un me dit que j’ai accompli beaucoup de choses. J’ai une équipe fantastique, et ensemble nous avons passé beaucoup d’heures à battre. C’est pourquoi nous en sommes arrivés là.

En fin de compte, le plus important, en tant qu’équipe, c’est de savoir d’où nous venons et d’aller de l’avant, mais en même temps, nous sommes prudents face à l’avenir.

Comment faire en sorte que votre équipe soit aussi enthousiaste que vous à l’égard de votre entreprise ?

Je pense qu’il est important que vous appréciiez ce que les gens font pour votre entreprise. Chez nous, il n’y a pas d’ego, ni de  » managers « , mais des faiseurs, des employés et des membres de l’équipe. Je crois qu’il s’agit là d’un élément clé de votre succès ; que vous continuez vous-même à travailler dur, tout en respectant le fait que vos employés abandonnent parfois des choses pour la croissance de votre entreprise. Vous devez respecter vos employés dans leur individualité et les soutenir dans leur développement professionnel et personnel.

Quand tu avais 18 ans, tu as monté ta propre affaire. Comment votre entourage a-t-il réagi à cela ?

Correction, je l’ai fait quand j’avais seize ans, mais je n’ai pas pu envoyer de factures, et j’ai facturé avec la société à responsabilité limitée de mes parents. D’ailleurs, mon environnement pensait qu’il était normal que je démarre ma propre entreprise. J’ai toujours eu cet esprit d’entreprise. J’ai peut-être été inspiré de le faire par le fait que mes parents sont entrepreneurs. Quand, à l’âge de dix-huit ans, j’ai décidé, après avoir terminé mes études secondaires en informatique comptable, de ne pas poursuivre mes études, mes parents n’ont vu aucun problème à cela. Combell allait déjà bien à l’époque, et mon père pensait aussi que je pourrais passer mon temps plus utilement qu’à l’école.

Comment avez-vous eu l’idée d’une société d’hébergement ?

Il y a environ seize ans, lorsque j’ai lancé Combell, il n’y avait pas tant de sociétés d’hébergement. L’industrie était là, mais elle n’a pas vraiment été traitée de façon professionnelle. De cette façon, vous ne pouviez pas vérifier rapidement si un nom de domaine était disponible, mais vous deviez soumettre une demande par la poste.

Un jour, j’ai suggéré à mon père de faire un site web pour la boutique de ma mère. J’ai eu des problèmes quand je l’ai mis en ligne. Je n’ai pas pu demander un nom de domaine.be et j’ai immédiatement constaté une lacune sur le marché. Puis j’ai réalisé que je voulais faciliter ces noms de domaine pour les PME. C’est l’histoire de la création de Combell.

Si vous repensez à cette phase initiale de votre entreprise, disons les trois premières années, quelles sont les leçons les plus importantes que vous avez apprises de première main ?

Il est particulièrement important de rester concentré. Il y aura toujours des gens qui vous conseilleront de prendre une autre direction ou d’offrir un service supplémentaire, mais vous devez rester concentré. Par exemple, on m’a souvent conseillé d’offrir la conception de sites Web comme service, mais j’ai toujours refusé de le faire. En conséquence, beaucoup de ces grandes sociétés de design web sont maintenant mes clients, parce qu’ils n’ont pas de conflit de canal avec moi. Pour illustrer que je préfère être le plus grand dans un créneau particulier.

Quelle est votre caractéristique la plus puissante en tant qu’entrepreneur ?

C’est une question très difficile maintenant… Je pense que mon enthousiasme est mon plus grand atout. J’essaie toujours de transmettre cet enthousiasme à d’autres personnes. De cette façon, je m’efforce de faire participer les employés ou les partenaires à cette histoire et de les convaincre de ma vision afin qu’ils participent à l’aventure. Et la plupart du temps, cet enthousiasme est effectivement transmis à d’autres personnes. De plus, j’ai toujours considéré mes connaissances financières comme un atout pour mon entreprise. (Pense un peu) Je respecte aussi tous mes employés ; je ne crois pas en une hiérarchie forte.

Quel est le plus grand obstacle que vous avez dû surmonter en vous-même pour en arriver là où vous êtes maintenant ?

Cela a graduellement laissé tomber la microgestion. Au début, vous voulez tout savoir et être impliqué dans tout, mais c’est impossible. J’ai maintenant plus confiance dans les gens. Je suis un maniaque du contrôle parfois. D’un autre côté, j’ai dû laisser aller un peu, parce que sinon tu ne peux pas grandir.

Aujourd’hui, tout le monde réclame à grands cris que nous avons besoin de diplômes, mais les entreprises semblent surtout apprécier l’expérience. Quelle est l’importance d’un diplôme pour vous ?

A l’école, on n’acquiert que des connaissances de base, mais dans une entreprise, on n’apprend que la pratique. Bien sûr, il est important d’avoir des connaissances de base en économie, mais c’est en fin de compte dans le cadre de votre travail que vous apprendrez les aspects pratiques.

Lorsque nous voulons embaucher quelqu’un chez Combell, nous trouvons particulièrement important qu’il y ait un clic avec cette personne. On trouve parfois des gens incroyablement enthousiastes qui ne sont pas formés, mais qui sont ouverts aux nouvelles idées. Je pense que c’est plus important qu’un diplôme. Vous n’avez rien à gagner d’employés hautement qualifiés qui ne sont pas ouverts aux idées novatrices. Je préfère un enthousiaste sans éducation à une université sans idées.

Depuis 2015, vous avez réalisé un grand nombre d’acquisitions majeures, dont Nucleus. Quelle est la stratégie derrière ces prises de contrôle ?

Le marché se consolide constamment. Soit vous y jouerez un rôle actif vous-même, soit vous resterez petit et deviendrez moins pertinent. Lorsque le marché exige de plus en plus et que vous ne pouvez pas investir suffisamment dans la R&D et d’autres produits, vous perdez des clients. Il s’agit donc d’une recherche continue de la manière dont nous pouvons être aussi pertinents que possible pour nos clients, d’où l’ajout de toutes ces sociétés à notre portefeuille.

Avec votre dernière acquisition de Switchplus, vous entrez sur le marché suisse. Vous êtes aussi très grand au Danemark. Existe-t-il une sorte de plan directeur pour prendre le contrôle de l’Europe ?

Certainement. De 1999 à 2014, la stratégie consistait à consolider le marché belge. A partir de 2015, nous voulions nous concentrer principalement sur les petits pays d’Europe car ils connaissent encore une forte fragmentation sur le marché de l’hébergement. Avec notre nouvel investisseur, nous poursuivons cette stratégie. Pour moi, l’objectif était de trouver des marchés similaires à ceux de la Belgique. Ils semblent moins importants pour de grands pays comme l’Allemagne, mais ils le sont.

Nous nous sommes d’abord concentrés sur le Benelux, puis sur la Scandinavie, où le marché n’est pas encore entièrement consolidé. Maintenant, nous voulons nous développer en Suède et en Norvège. Aux Pays-Bas également, le marché est extrêmement fragmenté, ce qui nous permet de faire la différence. L’accent mis sur la Suisse s’explique par la similitude avec le marché belge ; ils y parlent également des langues différentes, et les deux pays sont de taille similaire.

Quels conseils voulez-vous donner aux jeunes débutants ?

Concentrez-vous sur votre plan, mais pivotez assez rapidement si votre plan ne fonctionne pas. Concentrez-vous sur votre entreprise et soyez assez rationnel pour analyser votre entreprise en toute sobriété. Après tout, votre entreprise est là pour faire des profits, et vous devez être réaliste à ce sujet.

Vous devriez également vous demander si votre entreprise peut réaliser des économies d’échelle. Si vous constatez que ce n’est pas le cas, vous devez agir immédiatement et changer de direction.

Et aux entreprises en phase de croissance ?

Pour les entreprises en phase de croissance, il est crucial que vous mainteniez votre cuisine financière interne en ordre. Garder un bon rapport, garder vos dossiers en ordre… Tout cela vous permet de présenter rapidement votre entreprise à une banque.

C’est aussi la phase au cours de laquelle vous embauchez des employés de l’extérieur, des personnes qui sont des experts dans leur domaine et qui feront progresser votre entreprise d’un cran. C’est là, avec beaucoup d’enthousiasme, la recette du succès pour la croissance.

Jonas, merci beaucoup pour l’interview !